Questo articolo è la traduzione italiana di What Does It Mean to Be an Experimental Organisation?, pubblicato originariamente sul blog dell’Innovation Growth Lab (IGL).

Nel settore pubblico la sperimentazione viene spesso trattata come un progetto a termine: un pilota da realizzare, un trial da commissionare, una valutazione da pubblicare. Qualcosa con una data di inizio e una di fine. È una lettura comprensibile: è così che vengono strutturati la maggior parte dei programmi, organizzati i team e comunicati i risultati.

In IGL crediamo sia il momento di ampliare questa definizione. La sperimentazione è uno strumento pratico per un’attuazione efficace delle politiche pubbliche. Collega la capacità di agire rapidamente e adattarsi in corsa con un apprendimento sistematico, necessario per capire se quelle azioni hanno davvero funzionato. Essere un’organizzazione sperimentale va oltre il condurre un singolo esperimento: significa costruire le condizioni organizzative in cui testare, imparare e agire sulla base delle evidenze diventano la norma, non l’eccezione.

Agilità e apprendimento, e perché combinarli è più difficile di quanto sembri
Un’organizzazione sperimentale rende tutto questo un impegno strutturale, per colmare il divario tra la speculazione e la conoscenza. Parte di ciò che rende questo approccio prezioso è che la sperimentazione converte l’incertezza in qualcosa di più gestibile: invece di non avere alcuna base su cui decidere, le organizzazioni iniziano a produrre l’evidenza empirica necessaria per comprendere cosa funziona e a quali condizioni. Per farlo, un’organizzazione di questo tipo si fonda su due capacità che, a prima vista, sembrano andare in direzioni opposte.

La prima è l’agilità: una cultura di curiosità autentica, la riduzione della distanza tra idea e azione, e il permesso istituzionale di testare un intervento prima di essere certi che funzionerà. L’agilità è la capacità di cogliere le opportunità quando si presentano, di creare le condizioni in cui queste opportunità possono emergere, e di rispondere a nuove sfide e intuizioni senza aspettare i cicli burocratici con cui la maggior parte delle amministrazioni gestisce l’incertezza: rimandandola. In questo senso, l’agilità non va confusa con la velocità fine a sé stessa.

La seconda è l’apprendimento: un sistema strutturato e intenzionale per costruire conoscenza sulla natura del problema, sulle sue cause e sulle possibili soluzioni. Significa capire cosa funziona e perché, accettando il fatto che anche un risultato negativo costituisce un’informazione essenziale nel processo di miglioramento e di sviluppo dell’organizzazione.

Queste due capacità creano una tensione reale. L’agilità spinge verso velocità e reattività. L’apprendimento richiede pazienza e distanza dal processo. La maggior parte delle organizzazioni risolve questa tensione sacrificando l’una o l’altra: muovendosi rapidamente senza riflessione, o producendo un apprendimento accurato ma scollegato dall’azione, che non torna mai a orientare ciò che l’organizzazione fa davvero. La sperimentazione è ciò che permette di tenere insieme entrambe, non risolvendo del tutto la tensione ma aiutando a conciliarla. Un test strutturato su scala contenuta genera risposte rapide e credibili prima di impegnarsi a livello nazionale.

I dieci principi delle organizzazioni sperimentali
Per trasformare tutto questo da un ideale a una prassi quotidiana, un’organizzazione ha bisogno di punti di riferimento concreti. I seguenti principi offrono una mappa in questo senso. Sono un insieme di strumenti, organizzati intorno a tre fasi del ciclo delle politiche pubbliche, che insieme descrivono cosa significhi operare come un’organizzazione sperimentale, ma non sono una lista lineare da spuntare. Un’organizzazione non deve necessariamente padroneggiarli tutti contemporaneamente, ma dovrebbe essere in grado di collocarsi onestamente in questo framework, con una direzione di marcia chiara.

Fase I – Le fondamenta: prima di impegnare risorse pubbliche, un’organizzazione sperimentale costruisce una base solida di evidenze.

ATTINGERE – Usa ciò che è noto per esplorare l’ignoto.
Ogni intervento dovrebbe iniziare con un’analisi seria di ciò che è già noto: cosa è stato provato altrove, cosa dicono i dati, e dove finisce davvero la certezza. Rispettare le evidenze esistenti ammettendo al contempo i limiti della propria conoscenza è il punto di partenza del rigore, e l’alternativa a ripetere errori costosi che altre amministrazioni hanno già commesso.

LOGICA – Visualizza il percorso dall’intervento all’impatto.
Se non si riesce a disegnare una Teoria del Cambiamento, non si può misurare il successo. Mappare la logica del come e del perché un programma dovrebbe funzionare costringe i team a rendere esplicite le proprie assunzioni, che è il primo passo per metterle alla prova. Un’assunzione non testata è solo un azzardo.

IDEARE – Genera un portafoglio di opzioni di policy.
I problemi complessi raramente si risolvono con la prima idea sul tavolo. Un’organizzazione sperimentale coltiva l’abitudine di chiedersi “e se?” prima di chiedersi “cosa dopo?”. Generare un portafoglio di approcci in competizione tra loro — comprese le opzioni radicali e non ovvie, non solo diverse sfumature della stessa idea — prima di restringere il campo non è indecisione. È il modo per arrivare all’opzione migliore, non a quella più comoda. Restringere il campo non è definitivo: la stessa apertura alla ri-esplorazione si applica quando si affina e si adatta l’approccio scelto, riaprendo la domanda a ogni nuova fase di sviluppo (un processo descritto bene qui).

CONDIVIDERE – Collabora per accelerare l’impatto.
Lo scambio tra pari, le collaborazioni accademiche e la condivisione dei dati sono strumenti operativi centrali, non opzioni accessorie. Sebbene l’abbiamo collocata nella fase delle fondamenta, l’apertura è una condizione che attraversa tutte e tre le fasi: le organizzazioni che imparano più rapidamente sono quelle che trattano i propri dubbi, oltre ai propri risultati, come qualcosa da condividere con chi lavora sugli stessi problemi.

Fase II – Test e Apprendimento: questo è il cuore di un’organizzazione sperimentale, dove le assunzioni vengono sostituite da evidenze solide.

TESTARE – Sostituisci le assunzioni con le evidenze.
Una politica non testata è una scommessa con le risorse pubbliche. I nuovi programmi dovrebbero essere trattati come ipotesi, usando progetti pilota, trial, A/B test e, dove appropriato, sperimentazioni randomizzate controllate prima di qualsiasi impegno definitivo. Un’organizzazione sperimentale si avvale di un ampio ventaglio di metodi combinati tra loro: non ogni domanda richiede una valutazione d’impatto su larga scala. Ciò che conta è che il disegno sia sufficientemente rigoroso da generare una risposta credibile.

IMPARARE – Metti la misurazione al centro dell’organizzazione.
La valutazione non è qualcosa a cui si pensa alla fine di un programma. È qualcosa che si progetta nella struttura fin dall’inizio, collegando ogni intervento a una chiara strategia di misurazione fin dal principio. Ciò che non si misura, non si governa. Ciò che si misura solo alla fine, non si può più correggere.

RIDURRE IL RISCHIO – Fai piccole scommesse per evitare grandi errori.
Spendere anni e ingenti risorse pubbliche su qualcosa che non funziona, perché nessuno ha avuto le condizioni per scoprirlo prima, è un fallimento vero, a differenza dello scoprirlo su piccola scala e in condizioni controllate. Vale la pena essere precisi su che tipo di fallimento intendiamo. C’è una differenza reale tra una cattiva esecuzione di qualcosa di già noto, evitabile, e da correggere, e un fallimento intelligente, quello di un test ben progettato che esplora un terreno genuinamente incerto: quello è un dato prezioso. È quest’ultimo tipo che le organizzazioni sperimentali trattano come una risorsa di apprendimento. Una politica ben intenzionata può facilmente ritorcersi contro: una ricerca ha dimostrato, ad esempio, che fornire informazioni sull’export a imprese che non esportavano le ha rese, di fatto, meno propense a farlo. Senza test, continuiamo a finanziare programmi basati sull’intuizione che possono produrre l’opposto di ciò che intendevamo. La paura di un risultato negativo alla base di una mancata valutazione sta perdendo la propria legittimità come motivo per non testare.

Fase III – Agire sulle evidenze: una volta raccolte le evidenze, l’organizzazione deve agire su di esse. Questa è, sistematicamente, la fase più difficile.

ITERARE – Tratta ogni lancio come un punto di partenza.
Il lancio di un programma è l’inizio di un nuovo ciclo di apprendimento, non la conclusione del precedente. L’affinamento costante basato su feedback e dati reali è ciò che fa evolvere i programmi da funzionali a davvero efficaci.

ORIENTARE – Usa evidenze e dati per decisioni strategiche.
Amplia ciò che le evidenze supportano. Ferma, o ridisegna radicalmente, ciò che non supportano. Questo richiede leader disposti ad agire con intenzione sulla base di ciò che dicono le evidenze, anche quando contraddicono ciò che speravano di trovare, e anche quando fermare qualcosa significa ammettere che risorse sono state spese su qualcosa che non ha dato risultati. Lo chiamiamo coraggio amministrativo. È più raro di quanto dovrebbe essere, in parte perché le strutture di incentivo della maggior parte delle amministrazioni pubbliche premiano la consegna rispetto all’apprendimento, e il completamento rispetto alla correzione.

IMPATTO – Punta a generare il massimo beneficio possibile.
Dietro ogni dato c’è un beneficiario. La misura di un’organizzazione sperimentale non è la sofisticazione dei suoi rapporti di valutazione o il numero di sperimentazioni condotte. È ciò che accade al benessere, alla produttività e alle prospettive di vita delle persone che le sue politiche sono destinate a servire. Un’organizzazione sperimentale tiene questo presente in ogni fase: la sua Teoria del Cambiamento, la sua strategia di misurazione, le sue decisioni su cosa ampliare o fermare sono tutte orientate a un’unica domanda: stiamo davvero migliorando la vita di chi conta su di noi?

Cosa serve davvero
Non esiste un unico percorso e questo framework non è un programma di certificazione. Ma le organizzazioni che hanno fatto progressi reali condividono alcune caratteristiche costanti.

Per i leader senior, il lavoro riguarda soprattutto la libertà di agire assumendo rischi di insuccesso: creare le condizioni e le opportunità in cui la sperimentazione possa avvenire senza rischi per la carriera di chi prova qualcosa che non funziona. Il segnale culturale che conta di più è ciò che accade quando un progetto pilota restituisce un risultato negativo.

Per il personale tecnico e operativo, il cambiamento è più metodologico: imparare a progettare i programmi come ipotesi, integrare la valutazione fin dall’inizio, e leggere i risultati con il giusto rigore, incluso il rigore necessario a resistere alla tentazione di trarre conclusioni da dati non ancora sufficientemente solidi.

Le organizzazioni che sono andate più avanti hanno spesso un elemento in comune: almeno una persona al loro interno che credeva valesse la pena provarci e una leadership che ha dato a quella persona lo spazio per dimostrarlo. Sia nel caso stiate leggendo questo articolo come un leader senior che vuole creare queste condizioni oppure come un agente più operativo che porta avanti l’agenda dall’interno del proprio team, considerate i dieci principi qui sopra come una rotta da seguire. La destinazione è definita dall’impatto che si vuole generare.

Edoardo Trimarchi, Senior Policy Experimentation Manager, Innovation Growth Lab